Възнаградете като мотивация - studopediya

Един очевиден отговор на въпроса на мотивация е, че работниците на наемане може да бъдат мотивирани да вземат властта от факта, че постигането на целите на организацията, специфично управление, което им дава материал награди, насърчаване и признаване. Такива такси, разбира се, да стимулира, но тяхното влияние е задоволително само при определени условия. Главното условие е, че приносът на служител на организационните цели трябва да се измерва с необходимата точност. Продавачи, например, често са възнаградени (поне частично) на базата на комисията. Работниците понякога биват възнаграждавани въз основа на производството на сделната, макар и в все по-голям брой ситуации. Контрол, а понякога и повече, да получат бонуси, които се предполага, че са свързани с техния принос към печалбата.

Но такива бонус системи са ефективни само когато успех може да бъде точно корелира с индивидуалния принос. Ако една и съща система за означаване се използва за измерване на ефектите, нелепо, или се дължи на факта, че не се измери вярно променливи, или защото не са правилно идентифициране на индивидуалния принос, а системата за премиране като цяло са неефективни или дори да има обратен ефект. При оценяването на редица въпроси, не се мисли за качество, както и поощрителни плащания на стойност премии, това ще намали разходите за качество на продукцията растеж. Когато не е възможно да се оцени съответствието с политиката на компанията, което води до определени действия, те ще бъдат игнорирани или нарушени. Продавачите могат да нарушат информация за продукта, работниците могат да пренебрегнат правилата за безопасност, мениджърите могат да "се сливат" трудностите при други отдели.

Като цяло, по-трудно да се определи приноса на отделните членове на организацията за постигане на целите си, отколкото да се определи връзката между тях. Но, разбира се, прави силно взаимозависимост печеливша организация на хора, които са алтернатива на зависимост единствено на пазарните сделки. Измерване на трудностите във връзка с възлагането на индивидуалния принос за него, а не повърхностно, те произтичат от характера на организацията, нейната рационалност.

Много от големите американски корпорации след Втората световна война се опитаха да отговорят на този проблем чрез разделяне на техните организации, относително самостоятелни компонента. След това, независими баланси бяха да се обединят, за всеки отдел, и се използват за оценка на резултатите и за изплащане на премии.

Разбира се, разделението само успешен, когато отдели наистина автономен. Ако един отдел, основно действа като доставчик на части за други отдели, а след това линия на поведение трябва да се ограничи до определяне на цените, на които продукти се продават в други отдели, или определянето на условията, при които отделът ще може да се оттегли от компанията да купуват продукти на по-ниска цена. За тези и други подобни причини, разделението може да бъде малко по-различна от типичната структура на корпорацията, и позволява присвояване на проблемните резултатите до конкретни лица и само при по-високи нива, ако изобщо.

Въпреки икономическата бонус играе важна роля за осигуряването на изпълнението на целите на организацията и придържане към управлението на власт, тя е ограничена в неговата ефективност. [3] Организациите са много по-неефективно, отколкото са в действителност, ако тези награди са единственото средство, или дори основното средство за действителното стимул. На практика, поведението на организацията на надзор за установяване на други важни мотиви, които насърчават служителите да предприемат организационни задачи и авторитет като основа за своите действия. Ние се обръщаме към най-важната от тези механизми: организационната идентификация (идентификация).