Divisional (клон структура)

Много години опит в използването на линейни-функционална структура за управление показват, че те са най-ефективни, когато устройството за управление трябва да изпълнява много рутинни, повтарящи се процедури и операции за сравнителна стабилност на административните задачи и функции: с помощта на система за твърда връзка осигурява прецизна работа на всяка подсистема и организацията като цяло , В същото време той разкри съществени недостатъци, сред които на първо обърнете внимание на следното: съпротивата срещу промяната, особено под влиянието на научно-техническия и технологичния прогрес; твърдостта на системата на отношения между връзките и работниците на административния персонал, трябва да спазват стриктно правилата и процедурите; бавно предаване и обработка на информация от множество съвпадение (както вертикално, така и хоризонтално); забавя развитието на административните решения.

Понякога това се нарича персонал, както и функционални мениджъри подходящо ниво нагоре по седалището на управляващото дружество на линия.

Поделение (клон структура) (Приложение, фиг.3.). Отдели (клонове) стоят или сфера на дейност или география.

Ключовите фигури в управлението на организациите в дивизионна структура не са лидерите на функционалните подсистеми, както и контрол на производствени цехове. Структуриране на Организацията за офиси направени, обикновено по един от трите критерия: по видове осигурени продукти или услуги (специализация продукт), ориентация към тези или други групи потребители (потребителите на специализация) на територията служил (териториална или регионална специализация). Този подход осигурява по-силна връзка с потребителите и пазара, значително ускоряване на организацията реакция към промените във външната среда.

Световната практика показва: с въвеждането на принципите на организация на обособената структура на управление (и нейните клонове) в общи линии остава линейно-функционална, но в същото време засили своята йерархия, т.е. управление вертикално. В резултат на това значително намалява натоварването на по-горните етажи на управлението, която се фокусира върху стратегическото управление на организацията като цяло. В същото време, отдел придобива оперативната и икономическа независимост, да започне да функционира като "центрове на печалба", използват активно свободата им да се подобри ефективността на своята дейност.

Структурата на матрица (. допълнение, фигура 4, 5), характеризиращ се с това, че изпълнител може да има две или повече глави (един - начин, други - или посоката на програма за управление).

Може да се характеризира като "решетка" организация, основана на принципа на двойно подчинение изпълнители, от една страна, на прекия ръководител на функционалното устройство, което предоставя персонал и други ресурси на ръководителя на проекта (или целева програма), от друга страна, - главата на специалната група, която е надарен с необходимите правомощия и е отговорен за времето, качеството и ресурси. При тази организация, ръководителят на проекта взаимодейства с две групи от подчинените си, с членовете на екипа по проекта и други служители на функционалните звена, подчинени на него временно и в ограничен кръг от въпроси (и запишете ги на пряко подчинение на началниците на отдели - отдели, услуги).

Преходът към матрична структура не обхваща цялата организация, а само част от нея, както и успехът до голяма степен зависи от степента, в която ръководителите на проекти да на професионалните умения на мениджъри и са в състояние да действат като ръководители на екипи проект. Степента на използване на матричните структури в организациите са доста значителни, което показва тяхната ефективност, въпреки че системата за двойно (а в някои случаи дори многократно) представяне е много проблеми с управлението на персонала и неговото ефективно използване.

Подобна схема отдавна се използва в управлението на R & D, и сега се използва широко в компании, водеща работа в много области. Тя все измества от прилагането на линейно-функционален.

Множествена структура включва различни структури в различните нива на управление. Например, структурата на клон контрол може да се прилага към цялата компания, и клоновете - линейно или функционална матрица.

Сравнение на структури за управление на

Анализ на силните и слабите страни на структура на управление Ви позволява да намерите на критериите за оптимално тяхното използване.

Линейно-функционална система предоставя, като се започне от второто ниво на йерархията, разпределението на задачите за управление на "Функция". Персоналът може да бъде създаден в централните и други контролни органи, образуващи йерархия персонал.

Този контрол структура се характеризира с:

- високи политически решения централизирани и оперативна децентрализация;

- връзки на политиката на организацията по принцип един ред,

- преобладаващото използване на инструментите за координация с техническа поддръжка.

Идеята е на централата трябва да бъдат консултирани и да участват в изготвянето на решения, но не дават конкретни директиви. Въпреки това, поради тяхната професионална компетентност на своите служители често имат силно неформално влияние върху преките ръководители. Ако те изпълняват само препоръчителен функция, съществува риск работата им оказва слабо влияние върху хода на производствените процеси.

Структурата има следните предимства:

- Тя осигурява висока степен на професионална специализация на персонала,

- точно определяне на местата за вземане на решения и необходимите ресурси (ЧР)

- Тя насърчава по стандартизация, формализация и управление програмиране процеси.

- образуването на специфични цели функционални отдели затруднява план на трасето,

- структурата на твърди и трудно да реагира на промени.

Дивизионен структура на управление, ориентирани към продукти, пазари, региони.

Това осигурява:

- относително по-големи лидери за независимост на дивизии,

- организация на законодателни отношения за принципа на линеен,

- по отношение на използването на мощен инструмент за координация с техническа поддръжка,

- бърза реакция на пазарните промени,

- освобождаването на висшия мениджмънт на компанията от оперативните и рутинни решения,

- намаляване на конфликти, дължащи се на хомогенността на целите играе в Шампионската лига.

Недостатъците на тази структура са:

- сравнително високите разходи за координация, с оглед на децентрализация всеки индивидуален финансиране от бюджета и системата на целеви цени,