Анализ на конкурентни стратегии на пазара - конкуренция и основните методи за изследване

Анализ на конкурентната стратегия на пазара

Конкурентна стратегия - е ангажимент на компанията да вземе конкурентна пазарна позиция в индустрията. Конкурентна стратегия има за цел да се постигне устойчиво и печелившо положение, което позволява на компанията да издържи на натиска на силите, които определят конкуренцията в бранша.

Има шест основни стратегии на конкуренцията, които се прилагат фирма:

1. Стратегията за минимизиране на разходите (ако приемем, максималната възможна намаляване на разходите за производство и продажба на стоки, което позволява да се привлекат възможно най-голям брой клиенти);

2. диференциация стратегия (насочена към производството на продукта специфичните особености, които го отличават от продуктите на конкурентите);

3. стратегия, насочена (ориентирана към клиентите със специални нужди, вкусове);

4. стратегия на иновациите (това е създаването на стратегии за растеж, нови видове продукти, услуги или бизнес модели, които се променят правилата на играта на пазара и да генерират значителна стойност за потребителите и бизнеса);

5. Стратегия за бързо реагиране (тя изисква бързо привеждане на производството към променящото се търсене на клиентски организации, които търгуват сегмент на пазара);

6. синергизъм стратегия (стратегия е да получи конкурентно предимство чрез комбиниране на две или повече бизнес единици в едната ръка).

цена стратегия минимизиране.

Тя се крие във факта, че организацията, която има минимални разходи при равни други условия, осигурява по-висок марж на печалбата, в сравнение с конкуренцията. В такава организация възможност да спечелят пазарен дял, което се дължи на по-голяма доходност, както и в резултат на по-ниски цени за промишлени стоки.

Факторите, които благоприятстват използването на стратегия разходите минимизиране:

- индустрия произвежда достатъчно стандартизиран диференциация на продуктите и възможностите са ограничени;

- търсенето е цената еластична;

- вероятността за превключване на потребителски стоки и за други стоки, е висока.

Минимални разходи до голяма степен могат да бъдат постигнати чрез правилно подравнени отношения с доставчиците. Но това трябва да се разбира, че в този случай, организацията стигне до силна зависимост от своите доставчици и техните условия за доставка, както и тяхното благополучие на пазара. Въпреки това, ако компанията е основен купувач и пазарния си дял е значителен, той може до известна степен да повлияе на доставчиците, за да постигнат по-благоприятни условия за доставка.

Организациите, кандидатстващи стратегията на минимални разходи, трябва да бъдат внимателно и постоянно следят всички промени в технологията на производството, за да изберете най-ефективно и ефикасно от тях, за по-късно изпълнение в собствената си продукция. Дружеството е задължено да извършва текущ модернизация или дори пълна подмяна на производствено оборудване в най-кратки срокове, така че да не се пребори с конкуренцията.

Ползи също могат да бъдат загубени, ако конкурентите са усвоили производството на продукти заместители не могат да се мерят по отношение на качеството на фирмата стоки, но със значително по-ниски разходи за тяхното производство, или по-предпочитани клиенти.

Уязвимостите в стратегията за минимизиране на разходите е в размер на използване на капацитета и неговата редовност. Оптимална за съхранение е на зареждане на производствено оборудване 95%. Тъй като при по-високо натоварване ненужно увеличава износване, по-малък товар значително увеличава разходите за стоки и услуги, което се дължи на факта, че част от капитала, инвестиран в тази техника не се използва, т.е. бездейства оборудване увеличава разходите за тяхното съхранение и поддържане на здравето си, без да се правят на печалба, освен оборудването остарява и в крайна сметка се превръща в обикновено безполезно.

Основната слабост на стратегията е акцент върху производството на някои стоки, които не достатъчно ниво на диференциация на продуктите и услугите. Това е така, защото максималните икономии от мащаба, постигнати със значителни обеми на производство.

диференциация стратегия включва производството на продукти функционално много различни един от друг. А ширина гама постига чрез малки вариации в цвета, формата, спецификации и т.н. Това позволява на компанията да обслужва повече клиенти, като предоставя на клиентите богат избор и в резултат на това да се отговори по-добре на техните нужди.

Диференциацията е от два вида:

В хоризонтален цена на продукт или услуга, а средното равнище на доходите на потребителите остава почти непроменен. В този случай, диференциация на стоката не трябва да бъде значително: на цвят, форма и т.н.

Вертикалната същата диференциация предполага, че цената и средното равнище на доходите на потребителите са различни. Тази ситуация позволява на организацията да имат достъп до различни групи клиенти, поради значителни разлики във функционалността на стоките, съотношението "цена - качество", производството на стоки, като се вземат предвид индивидуалните особености на клиента и т.н. което увеличава обема на продажбите.

Нанесете стратегия диференциация стои, когато търсенето не е ценовата еластичност на пазара и сектор има комплексна структура. В такива условия, той има най-голям шанс за успех.

Отговаря на нуждите на потребителите в един тесен сегмент на пазара, за които е присъщо на специалните нужди от средното, т.е. улови една ниша в пазара и реализиране на печалба поради отговори на нуждите на тази ниша.

Фокусирани стратегия подходящо да се прилага, когато:

- на пазара е твърде голям, за да го покрие напълно;

- сегмент достатъчно голям, за да се гарантира печалба и има перспективи за растеж;

- сегмент не е привлекателен за много от своите конкуренти;

- компанията започва да работи върху един сегмент, има необходимия опит и ресурси, за да го покриват напълно;

- компанията може да създадете сегмент на високи бариери и да се предпазите от всички от петте сили на Портър конкуренцията.

Прилагането на тази стратегия е свързана с следните рискове:

1. винаги има възможност за повишаване на нивото на конкуренцията в сегмента;

2. винаги има опасност, че изискванията и предпочитанията на потребителите в разпространението на сектора за целия пазар;

3. сегмент в развитието на неговата фирма може да се увеличи привлекателността си за конкуренти.

Тази стратегия включва придобиването на конкурентни предимства чрез разработване и внедряване на нови продукти, технологии или справяне с настоящи съзнателни или несъзнателни нужди на клиентите по нови начини.

Предприятията, прилагащи иновационна стратегия трябва значително да увеличи разходите за научноизследователска и развойна дейност (R & D и експериментални разработки), за да се разработи радикално нови материали, стоки и технологии в различни сфери на дейност на предприятията и обществото. В резултат на R & D продукти предприятието може да бъде в състояние да увеличат печалбите от десетки пъти, чрез подобряване на рентабилността на продажбите или да създадете нов сегмент, или дори нов пазар на потребителите.

Статистика на развитите страни показва, че иновативната дейност се характеризира, от една страна, по-високо ниво на риск, от друга страна - на високо ниво на доходност за успешно реализирани идеи, понякога повече от 3 пъти по-голяма от средната доходност на инвестицията.

бърза стратегия за реагиране.

бърз отговор стратегия включва постигане на успех чрез бърза реакция към промените във външната среда (технология, потребителски и други). Фирмата е избрал тази стратегия полага всички усилия, за да се гарантира, че възможно най-скоро да се извърши адаптиране на продукти на пазара. Ако тя прави по-бързо от конкурентите си, тя е била дадена възможност да получат допълнителни печалби поради временен недостиг на ново състезание продукт (услуги).

Тази стратегия е в най-простия случай се реализира на фирмите, занимаващи се с имитатори на фалшифицирането на маркови продукти на световно известни производители. Най-трудната вариант - компании, които са създали подходяща

- получите излишните печалби, дължащи се на високите цени на дефицитни стоки;

- Висок интерес на потребителите при закупуване на продукта;

- малко количество от продукти заместители;

- създаването на имиджа на компанията, готови да жертват всичко за незабавно удовлетворяване на нововъзникващите нужди на клиентите.

- висока единична цена;

- Липсата на дългосрочни перспективи в даден бизнес;

- липсата на гаранции за реализиране на печалба;

- висок риск от фалит.

Наличие на взаимодействие и способността да се контролира този ефект създава специфичен конкурентно предимство, което се осъществява на равнището на фирмата като цяло и че в крайна сметка се проявява в различните стокови пазари, за да се намали размера на разходите, или закупуването на продукти от уникални свойства. синергия стратегия включва подобряване на ефективността на операциите чрез споделяне на ресурси (синергия на технологиите и разходи), пазарната инфраструктура (съвместна продажба) или сфери на дейност (планиране и управление на синергия).

синергия стратегия включва изпълнението на свързан или несвързан диверсификация, т.е. засилване на позициите в индустрията се дължи на хоризонтална или вертикална интеграция или проникване в други области, които не са свързани с производствената индустрия.

По този начин, всяка конкретна организация трябва ясно за себе си, за да реши какъв вид конкурентно предимство иска и в коя област тя всъщност може да се постигне, тъй като по същество тези стратегии са алтернативи.

Втората глава представя два подхода, които могат да открият съществуващи и потенциални конкуренти. Анализирани дейността на конкурентите, които идентифицират силните и слабите страни, както и да обмислят идеята за конкурентна стратегия и детайли стратегиите на конкуренцията.