Теоретичните основи на реорганизацията на процеса на стратегическо промяна - преструктуриране на компанията

Реорганизация - един от най-мощните инструменти за трансформация, която има само свободни от първо лице на фирмата. Успешното реорганизация може да преодолее инерцията и цинизъм, да се обединят служители около една обща цел и по този начин да се улесни изпълнението на нова стратегия за насърчаване на интеграцията на придобитото дружество или да се увеличи производителността.

Реорганизацията на компанията, дори и насочена към създаването на идеална правилното организационна структура, няма да успее, ако не се засили мощен, реалният бизнес - идеята, адаптирана към реалностите на времето.

Един от основните проблеми, които са общи за много от програмите за реорганизация, - съпротивлението на работниците и служителите. Когато изпълнителният директор обяви предстоящото реорганизация, за по-голямата част от персонала на новини е инстинктивен отхвърляне. Това е разбираемо: промените обикновено генерират тревожност и конфликти, и не всеки вярва в необходимостта от тях. Освен това, тя често се смята, че изпълнителните директори заговор реорганизация само защото те не могат по друг начин решаване на острите проблеми.

Преди да планирате реорганизация мащабна, главен изпълнителен директор трябва да отговори на два въпроса: Защо се реорганизират и в името на обществен интерес. Ако е така, той ще бъде в състояние да формулира убедителен бизнес - идеята, че реорганизацията има смисъл; в противен случай, това е малко вероятно да бъдат успешни. Убедителна бизнес идея - това не е едно и също нещо като стратегия, това е, подробен план за действие за постигане на определена цел. По-скоро това е една идея, която може да обедини служителите и да ги вдъхнови да се превърне в движеща сила за целия реорганизация.

реорганизацията на резултатите зависи от точния момент: изпълнителен директор, топ - мениджъри и отговаря за отбора си, трябва да "изчисли" в момента, когато тя ще бъде по-лесно да се преодолее инерцията на всички работници и служители и за постигане на стратегическите цели на реорганизацията. И стойността тук са редица фактори, включително на групите по интереси и настроението на ситуацията на пазара.

Няма лесни формули или техники за времето. Това е една от най-трудните задачи за изпълнителен директор, и за решението му неизбежно ще трябва да се правят компромиси. Ръководител на компанията трябва да се мисли за това дали ще се план за трансформация на организацията, независимо дали може да го продаде, ако надхвърлят очакваните ползи от реорганизацията на неизбежните трудности на нарушаване на обичайната рутина.

Мениджъри и друг персонал като цяло са особено податливи на промените в повратен момент в живота на компанията, като например сливания и придобивания, както е в този период се преразпределя основни характеристики и да се изгради най-важните процеси. Всеки реорганизация включва компромиси и да изберете времето, което е необходимо, като се вземе предвид конкретната ситуация.

Мултинационалните компании, оптимизиране на структурата за управление, може лесно да изпускаме ограниченията, наложени от националните регулаторни органи.

За да се позове на тези ограничения на проблема не се появяват в крайните етапи на реорганизация, провеждане на отбора си в идеалния случай трябва идентифицира и анализира потенциалните ограничения пред планирането (един от най-ефективните методи - интервю на главния изпълнителен директор и останалите висши мениджъри). Тогава главен изпълнителен директор, висши мениджъри и предприемачи в отбора реорганизация трябва да обсъдят всички ограничения и начините за преодоляването им. Понякога това се оказва толкова трудна задача, това е по-мъдро да се откаже от реорганизацията.