размер

1.2. L. Greiner модел на организация на жизнения цикъл

Като следващ пасаж от етапа на развитие, всеки еволюционен период създава типична революция за него. Например, централизирани управленските практики в крайна сметка призовава за децентрализация. Освен това, естеството на решенията, взети от ръководството до изхода на всеки революционен период определя дали една компания ще може да преминете към следващия етап от своя еволюционен растеж.

Всеки еволюционен период се характеризира с господстващо начините на управление, а всеки революционен период се характеризира с най-сериозните проблеми на управлението. Колкото по-висок темп на растеж в сектора, в който оперира компанията, толкова по-бързо се движи от един етап към друг. Всеки етап е следствие от предходното и поради следната причина. Решаване на проблеми за всеки етап се превръща в източник на проблеми за друг. Най-важният извод от всеки етап, е, че ако компанията се ангажира да продължи растежа, по-нататъшните действия на неговото управление се определят в детайли. По този начин, Greiner посочва стъпките, които организацията на растеж:

• творчество (+ лидерство криза); • насоки на политиката (+ криза на автономия); • Делегация (+ контрол на криза); • Координация (+ бюрокрацията криза); • сътрудничество (+ криза на какво?).

Етап С делегат. Следващият етап на растеж се развива в резултат на успешното използване на децентрализирана организационна структура, мениджъри на обикновените хора и средно ниво е възможно да се реагира бързо на промените във външната среда, ефективността им е поверена на нова система на мотивация. Разработването на вътрешна предприемачеството, организацията се премества в управлението на проекти. Разработване на нови продукти, развитие на пазари, отваряйки дъщерни дружества. Сериозен проблем неизбежно възниква как старши лидери осъзнават, че те губят контрол постъпване на разнообразни дейности в областта. Автономните мениджъри полеви предпочитат да управляват бизнеса си, без да координира плановете, пари, технологии и работна сила за останалата част от организацията. Следователно, революцията на третия етап, когато висшето ръководство се опитва да си възвърне контрола върху дружеството като цяло. Някои висши мениджъри правят опит да се върне към централизирано управление, което обикновено се проваля поради огромният брой операции. Тези фирми, които се движат напред и да намерят ново решение на проблема в използването на специални методи на координация.

Стъпка 4. Координация. На този етап от контролния център се осъществява главно по отношение на ресурси, разпределение на печалбата, въпреки че единици са с висока степен на автономност. Нова система на координация са полезни за растеж чрез по-ефективното разпределение на ограничените ресурси на компанията и мениджърите на силово поле да се мисли не само за задоволяване на потребностите на местните единици. Универсален контрол и координирани от централата, и за първи път това се дава резултати. По-късно обаче, преките ръководители започват да се търсят възможности за прикриване на недостатъците, като се опитва да покаже, несъществуващи добродетели и в крайна сметка между централата и договорените персонал възниква недоверие. Започнете междуличностни конфликти, взаимни упреци и обвинения, вместо да се опитва да реши съществуващите проблеми. Идва четвърта революция.

Организационни практики на етапите на развитие на петте етапа на растеж

1.3. Модел на организация на жизнения цикъл I. Adizes

Защо ще го направи? Кой ще го направи? Какво точно ще правим? Как да го направя? Кога трябва да започнем да правим това?

В кой момент прави раждането на компанията? Не и когато получи определени документи - символи. Фирмата е роден в момент, когато основателят приема задълженията и поема риска. Риск има някои външни прояви: един отива със стария работата, подписа споразумение за лизинг, обещанието да доставя продукти до определена дата. Когато основателят придоби значителен риск, организацията се премества към следващия етап на развитие, наречена "Ранна детска възраст."

Фиг. 1.2. модел на жизнения цикъл на организацията I. Adizes

Рано разцвет на младостта Хайде

Второ stadiya- "Ранна детска възраст." По времето, когато вече е приет на риск, естеството на организацията се променя драстично. Съсредоточете се преминава към идеите и възможностите за получаване на резултати. На този етап, трансформацията на предприемаческата енергия в устойчиви парични потоци. Компанията се нуждае на този етап в продажбите. Продажби - .. Това е критичен момент, а именно, да се компанията може да не оцелеят без паричен поток. Вече не е необходимо идеи, те дори може да бъде вредно на този етап. Има примери на компании, които са изправени пред огромни проблеми, ако те са били абсорбирани от самия продукт, неговото подобряване, но не работят по продажбите. Те непрекъснато разработва нови продукти, версии и не можеше да спре навреме. На този етап е налице парадокс: по-голям риск, че основателят се, по-високата необходимите ангажименти за гарантиране на успеха. На този етап вече не основателят мечтател, той - работник, ориентирана към резултатите.

"Детската" компанията има следните основни характеристики: • акцент върху действия; • практическо отсъствие на системи, процедури и правила; • Висока уязвимост на компанията, тоест, от своя страна, необходимостта от постоянно управление на кризи; - единствената решения основател и лидер на нежеланието да се делегира власт.

В много отношения "на компанията дете като малко дете. За да оцелее, той ще трябва редовно хранене и родителската любов и отговорност. Ако тя не получава в достатъчни количества, "бебе" организация може да се разболяват и умират. Здравословно "дете" на компанията се увеличава с пари в брой. Основатели контролират всички операции, да ги подкрепят като у дома си, и никой от ежедневните кризи не е фатално. Те работят дълги часове, отказват да делегира и да вземат решения в организацията с удоволствие. Смърт в "ранна детска възраст" се случва, когато основателят страда от скука или са изгубили контрол над своя "плод на въображението", или компанията е загубила цялото финансиране. Нито една от компаниите не може да бъде "бебе" завинаги. Когато паричните потоци и постигане на стабилно ниво на дейност, организацията отива от "ранно детство" и се премества към следващия етап от развитието на организацията - ". Хайде"

Wild години: на сцената на "Хайде" (Co-Co). Каква е организацията на този етап? В ухажване, които наблюдаваме формирането на идеи, в "зародиш" основателят отговорен за изпълнение на техните идеи в действие. На този етап идеята работи, фирмата разполага с добри финансови ресурси, продажбите растат. Компанията не само оцелява, тя процъфтява, и този успех прави основателят на организацията арогантен - арогантно с главно Б. Някои хора смятат, че те са непобедими. Безспорно е, че фирмата е на етапа на "Хайде" са изправени пред трудности, ако в същото време се движат в няколко посоки. Компанията на този етап е като дете, което първо се научи да пълзи. Той никога не се вижда проблемите - само възможностите. Всичко, което се допре той иска или да яде, или да се счупи. По същия начин, компанията - за него почти всичко изглежда като възможност за бизнес. Този успех е основател на забравата на "ранна детска възраст" трудностите. Успехът на този етап - въплъщение на мечтата на основателя. И ако една мечта може да се реализира, защо другите не могат? Патологична "Хайде" ИТ организациите - това minikonglomeraty. Те се състоят от набор от взаимосвързани и не свързани помежду си фирми. За съжаление, диверсификация обикновено означава, че компанията се превърна твърде разпръснати. Лидерите правят грешката да купувате бизнес, в които те не знаят нищо за. На този етап почти всичко изглежда приоритет. Въпреки това, твърде много приоритети означава тяхно отсъствие.