Концепция, същност и методи за управление на кризи - studopediya

Управление на кризи (управление на кризи) се превърна в един от най- "популярни" термини в деловия живот на България. В някои случаи, при него се разбере управлението на фирмата в условията на общата икономика на криза, други - ръководството на предприятието, в навечерието на несъстоятелност, през третото асоциираното на концепцията за управление на кризи при кризисни мениджъри работят в рамките на съдебно производство по несъстоятелност.

Налице е систематичен подход за управление на кризи, при управлението на кризи се разглежда като комплекс от мерки за предварителна диагноза на кризата с метода на фиксиране и да го преодолее. Въз основа на това, най-правилното определение е определението за управление на кризи, дадено от проф AG Hraznova в книгата "Управление на кризи" [22183].

Управление на кризи - такава система за управление на предприятието, която е всеобхватна, от системен характер, насочени към предотвратяване или премахване на неблагоприятното въздействие на бизнеса чрез използването на пълния потенциал на съвременния мениджмънт, разработване и внедряване в компанията на специална програма, която има стратегически характер, което позволява да се премахнат временните затруднения, поддържа и умножете пазарните си позиции при всички обстоятелства, като се разчита основно на собствените си ресурси.

Нека разгледаме система за управление на какви принципи на базата на кризи. Основните принципи са:

1. Ранната диагноза на кризата във финансовата дейност на предприятието. Като се има предвид, че появата на кризата в предприятието е заплаха за самото съществуване на предприятието и е свързан с материални капиталови загуби на собствениците си, възможността за криза, трябва да се диагностицира в най-ранните етапи да осигури навременни възможности да го неутрализират.

2. спешността на отговор на кризата. Всяка криза се появи явление не само се стреми да разширява с всяка нова икономически цикъл, но и води до нови явления, които го придружават. Поради това, антикризисните механизми ще бъдат приложени преди по-големи възможности за възстановяване ще бъдат на разположение на дружеството.

3. адекватност на отговор по степен на реална заплаха за финансовата си равновесие. Системата се използва за неутрализиране на заплахата от механизми по несъстоятелност в потушаването му част, свързана с финансови разходи или загуби. Нивото на тези разходи и загуби, за да бъде адекватна на нивото на заплаха от фалит. Ако не е, или няма да се стигне до очаквания ефект (ако механизмът за действие не е достатъчно), или компанията ще извършват ненужно високи разходи (ако действието е излишен механизъм).

4. Пълното прилагане на вътрешните възможности на компанията излиза от кризата. В борбата срещу заплахата от фалит, компанията трябва да разчитате единствено на вътрешния финансов капацитет [28383].

Посочените по-горе принципи са в основата на организацията на управлението на кризи в момента.

Същността на управлението на кризи се проявява в неговите функции. функции за управление на кризи - са дейности, които отразяват Управлението на обекти и определяне на резултатите от него. Те отговарят на един прост въпрос: какво да се прави с цел да се управлява успешно в навечерието на кризата, по време на кризата и в присъствието на неговите последици. Във връзка с това, че е възможно да се идентифицират шест функции:

- управление по време на криза;

- решение за управление на процеса на кризата;

- стабилизиране на нестабилните ситуации (софтуер работа);

- минимизиране на загубите и пропуснатите възможности;

- редовното време на вземане на решения и изпълнение.

Всяка една от функциите по управление има свои собствени характеристики, но в общата популация, те характеризират основните характеристики на управлението на кризи.

Помислете за универсалните методи за управление на кризи

1. Метод за "ръчно управление". Като правило, липсата на очакваните финансови резултати, свързани с недостатъци в системата за вътрешен контрол. За да се избегне по-нататъшно изтичане на финансови и материални ресурси следва да бъде възможно да се централизират всички решения, които влияят на движението на материалните активи на предприятието, а също така са свързани с движението на персонал. Този процес, всъщност, има характер на максималната концентрация на властта в компанията в ръцете на реалните собственици или техни упълномощени представители.

2. Методът на "оптимално отчитане". Към днешна дата нито един от големите компании не може без вътрешния (управление) отчетността, която ви позволява да се оцени неофициално активи и пасиви на движението, както и носи информация за основните показатели на дейност. В условията на финансови затруднения, особено остър въпрос за съдържанието на тези отчети. В повечето случаи, е необходимо за радикално преразглеждане на приетите форми на вътрешна отчетност, неговите приоритетни показатели и техните методи за изчисление. Необходимо е да се вземат отчети, въз основа на обективна информация за извършената работа. За да направите това, на първо място, следва да се приемат като индикатор за парични потоци, както и нивото на платения печалба (марж). След като тези отчетни показатели са в състояние да даде реалистична оценка на дейността на рентабилността център и на компанията като цяло.

3. Методът на "компресиран във времето." Разбира се, за напълно достатъчно голяма или разклонена бизнес "узурпира" приемането на административните решения в ръцете на един човек, не е възможно. Ето защо, по време на криза е необходимо да се въведе най-кратки периоди на вътрешното отчитане на дружеството.

4. Методът от "намаляване на разходите". Намаляване на планираните (бюджет) разходи в дружеството и неговите дъщерни дружества в първия етап от приемането на антикризисни мерки не трябва да бъде общо. Голяма част от текущите разходи продължават да остане жизнено важно значение и тяхното намаляване във всяка ситуация може да има необратими последици. Следователно, първата фаза е най-препоръчително да се намали (или замръзване) разходите, свързани с развитието на дългосрочни направления: научни изследвания и развитие, капитално строителство, обещаващ маркетинг и други подобни инвестиции, възвръщаемост на инвестициите в повече от една година.

6. Използване на "Va-Bank". Допълнителни разходи в избрани приоритетни области понякога не могат да бъдат финансирани изцяло само за сметка на вътрешни спестявания в други разходи. В тази връзка, че е необходимо за набиране на средства от страна на (кредит). Недостатъкът на този "екстремен" метод е наличието на обективни затруднения при привличането на кредит, тъй като финансовата криза на предприятието често означава действителното му обявяване в несъстоятелност, както за привличане на заем е проблематично [33246].