Йерархично тип структури за управление
управленските структури в много от съвременните организации (особено големи и супер-големи) са построени в съответствие с принципите на управление, определени в началото на ХХ век. В този случай, основно внимание бе отделено на разделението на труда в отделните функции и съответните управлението на отговорност дава възможност на работниците и служителите. В продължение на десетилетия, организацията е създадена така наречените формални структури на управление, които се наричат йерархична или бюрократичен.
йерархичната структура на концепцията е формулирано от немски социолог Макс Вебер разработен нормативен модел на рационална бюрокрация. Тя съдържа следните принципи: ясно разделение на труда, което води до необходимостта от квалифицирани специалисти за всяка позиция; контрол йерархия, в която по-ниско ниво подчинен и контролирано от родителя; наличието на формални правила и регламенти, за да се осигури еднаквост на мениджърите за изпълнение на техните задачи и отговорности; Духът на официална анонимност, с които служителите да изпълняват задълженията си; изпълнение на заетостта, в съответствие с изискванията за квалификация за заемане на длъжността. Обективният характер на административни актове, е действал като гарант на рационалността на такава структура.
Йерархично тип структура има много разновидности, но най-често е линейно-функционална организация на управлението, все още се използва широко в целия свят. База линейни-функционални структури на принципа на така наречената "мое" на строителството и специализация на процеса на управление на функционална организация подсистеми (маркетинг, производство, научни изследвания и развитие, финанси, персонал и др.) За всеки един от тях формира йерархия на услуги ( "мой"), прониква в цялата организация от горе до долу (фиг. 13). Резултатите от всеки уред за управление на сервизната организация прогнозните показатели за изпълнение на своите цели и задачи. Например, работни услуги, управление на производството, се характеризира с показатели за изпълнение на графика изход, ресурси, разходите, производителността, използването на оборудването и помещенията; ремонт на оборудване оценява ефективността и разходите за престой за ремонт и така нататък. д. Съответно, строителство и система от материални стимули, насочени предимно към постигането на високи темпове на всяка услуга. В този случай, крайният резултат от цяло става, така да се каже на заден план, тъй като се смята, че всички услуги, в един или друг начин на работа, за да го получат.
Фиг. 13. "Вал" управленска структура на организацията
Недостатъци на структура за управление на линейно-функционална, на практика, се изострят поради такива икономически условия, при които е разрешено разминаването между отговорност и авторитет на ръководителите на различни нива и отдели; превишаване на нормите на управляемостта, особено директори и техните заместници; образува ирационално поток от информация; прекалено централизирано управление операции; не взема предвид спецификата на различните отдели; не е необходимо за този вид структура на наредби и нормативни документи.
Подобни характеристики и има така наречената структура за управление на линейно персонал и осигуряване на функционално разделяне на управление на услуги персонал труда на различни нива (фиг. 14). Основната задача на преките ръководители тук - съгласуване на функционалните дейности услуги (единици) и изпращането им в общия поток на общите интереси на организацията.
Фиг. 14. линейно-управленска структура на персонала на организацията
Ключовите фигури в управлението на организации divizional план структура не е функционален ръководители на катедри и мениджъри, ръководители на производствени цехове. Структуриране на организацията на офиси се прави, като правило, един от трите критерия: върху продукта или услуга, предоставяна (специализация продукт), за ориентация на клиентите (потребителите специализация) на територията служил (местен специалитет). Този подход осигурява по-силна връзка с производството на потребителите, значително ускоряване на своя отговор на промените във външната среда. Разширяването на границите на оперативна и икономическа независимост отдел дойде да се разглежда като "центрове на печалба", използват активно свободата им да се повиши ефективността на работата.
Подобна структура на управление, разработена и се използва в нашата страна през 60-70 години, когато се прилагат политика на увеличаване на концентрацията на производството и консолидирането на икономическите организации. Основната му цел - да се подобри управляемостта на икономиката чрез намаляване на броя на обектите, чиято дейност се регулира от един център. По този начин също така се създават условия за организационно обединение на науката, инженеринг и производство. Инструмент за изпълнението на този курс са били активно формира в годините на производство асоциация.
Първото пробно през 1961 г., производствени сдружения са създадени в Ленинград и Лвов, а през 1965 г. техният брой е достигнал 672. Всяка асоциация, трябва да отправи производствено-технически комплекс, части от които - на организацията и на организацията - частично запазена тяхната независимост, а останалата част се превърна в производствените единици. През 70-те години на процеса на интеграция на националната икономика на първичната медицинска помощ се реализира с особена интензивност.
Фиг. 15. Типичен голяма организация структура дивизионен управление
В резултат на това се образуват големи асоциации на различни видове: масово производство обем и в автомобилни и промишлени трактори, селскостопански машини (Зил, ВАЗ, Kamaz и др.) мелници в металургията, химическата, нефтохимическата и други индустрии; механичен сериен комбиниране и производствена единица; териториално производство асоцииране индустрии моно-продукт (въглища, нефт, газ); голяма мулти производство на механично свързване (Uraltyazhmash, KhEMZ, ATOMMASH) и в други отрасли; научни изследвания и производство, научно-технически и други сдружения.
Контролни асоциации, изградени върху предпоставката за тяхната цялост, т.е.. Д. Органични компоненти за свързване, които решават една обща цел и често срещан проблем. В същото време е налице значителна разлика в нивото на централизация на управление: в допълнение към асоциации, в които управлението е централизирано и се извършват на апарата на организацията-майка или специално създадени тялото, които се използват и децентрализираните структури, по-специално, в които организациите да поддържат тяхната икономическа и юридическа самостоятелност.
Организационната структура на управление на организации и сдружения в голяма степен остава линейно-функционална, но в резултат на увеличението на йерархия (главен изпълнителен директор - Съвет на директорите - директорите на предприятия) се е увеличила нуждата от координация на всички нива, по-ясно разделение на отговорностите между органите за управление асоциация и организации, информация поддържа всички процес на управление. Запазване на линеен тип функция управлението на големи конгломерати армирани недостатъци на тази структура е довело до по-бавни процеси на решения, повишаване по отношение на договарянето, дублиране на функции на различни нива. Но основният недостатък е, че не е имало очаквания пробив в областта на научно-техническия прогрес. Всички асоциации на управление и техните организации членки и техните организации да имат за цел преди всичко за изпълнението на текущите и оперативни планове и цели. Дългосрочни цели, включително в областта на науката и технологиите, обикновено изпадат на заден план: те са имали нито време, нито пари, не е имало пряк интерес от тяхното формулиране и решение, тъй като оценка на извършената работа, в резултат на текущото производство и стопанска дейност.
Работата по голяма реорганизация на асоциациите за управление и организации да продължат и условия за преструктуриране, които предоставят най-вече с цел подобряване на правата, отговорностите и независимостта на техните съставни единици.
Фиг. 16. Организационната структура на управление на АД "Киров завод"
Например, на фиг. 16 е схема на организационната структура на управление на компанията "Киров фабрика", която произвежда различни видове машиностроително производство (селскостопански трактори, пътно-строителни и промишлени инженеринг, ремонт, транспорт и обслужване на оборудване и т.н.). Той е проектиран с висока степен на проникване на пазарните отношения по средата и по-ниски нива на управление. За тази цел, като част от растението е било идентифицирано 27 структурни звена, които се наричат самоносещи системи и стават самоносещи единици, които не са юридически лица. Те получиха значителна икономическа независимост и възможността за откриване на разплащателна банкова сметка.
В същото време изпълнителният директор запазва правото да упражнява финансов контрол, както и да назначава и освобождава директори комплекси. В резултат на това значително укрепване на икономиката на независими подразделения, които са станали по-активно ангажирани в намаляване на ненужната и разточителни разходи. Една година по-късно, броят на такива съоръжения се е увеличил до 70.
Различни модификации на йерархични структури, които са били използвани в чужбина и в страната ни, не е възможно да се реши проблема с координацията на функционалните звена хоризонтално, увеличаване на отговорността и властта на лидерите на обикновените хора и междинни нива, по-високите етажи на освобождението на оперативен контрол. За него са необходими преход към по-гъвкава структура, по-подходящ за динамичните промени и изискванията за производство.